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友嘉橫跨全球購併版圖 朱志洋打造工業4.0新商業模式
 

【作者: 陳念舜】   2019年06月12日 星期三

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回顧近年來工業4.0革命蔚為風潮,除了引發各國吸引製造業回流、競築貿易壁壘,就連台灣機械產業聚落以垂直整合為主的黃金縱谷也為之褪色。反觀友嘉集團採水平整合併購模式,不僅成功渡過金融海嘯,如今更可望搶占下一波全球布局先機,無疑更值得借鏡。


在五月採訪當天適逢美國總統川普宣佈對中國大陸科技業新一輪制裁,也可見全球製造業供應鏈轉移、布局海外第二生產基地,已到刻不容緩地步。然而,對於在台灣少數採取水平整合併購模式的工具機大廠,早在2000年便開始布局海外第二,甚至第三、第四生產基地與終端市場的友嘉集團總裁朱志洋則顯得波瀾不驚;更善盡掌舵者本色,延續於今年台北國際工具機展(TIMTOS)宣示2019年為集團轉換年,將收成多年整合全球資源孕育的果實。



圖1 : 友嘉集團總裁朱志洋(攝影/王建發)
圖1 : 友嘉集團總裁朱志洋(攝影/王建發)

朱志洋回顧當年起步階段,最先併購的雖然就是日本SAKASAKI(1999)、TAKEUCHI(2006)與美國SMS(2007)等百年企業,但因為剛開始公司小、手法尚未純熟,也曾一度思考是否該繼續國際併購之路?直到2009年遭遇金融海嘯危機亦是轉機,才讓他決定逆勢入場,在2010~2011年間陸續併購義大利RAMBAUDI、JOBS、SIGMA等五軸工具機品牌。


進而有效整合兩岸及海外品牌、技術、客戶等資源,建立了完整的全球併購版圖架構。讓他從此獲得的寶貴經驗是市場商機無限,端看企業從不同視角、定位切入;並促使思路逐漸成熟,開始加快海外併購腳步。在6年內(2011~2016)以每年至少6家以上,2015年更一舉併購11家的速度,囊括美國與歐洲德國、義大利、瑞士、匈牙利、法國、俄羅斯,以及亞洲南韓、印度、日本等地工具機品牌。


友嘉獨鍾水平整合模式 要讓海內外夥伴做大做強

值得一提的是,有別於2000年全球化風起雲湧時代,台灣工具機產業聚落仍延續相當於工業2.0革命時期,由福特、豐田等車廠中衛體系帶動的垂直整合模式,並在2006年成立M-Team聯盟,友嘉集團則在同期選擇採取國際併購策略,並獨鍾水平整合模式。



圖2 : 朱志洋強調:「天下沒有白吃的午餐,培養人才勢必須從基層大手筆投資!」(攝影/王建發)
圖2 : 朱志洋強調:「天下沒有白吃的午餐,培養人才勢必須從基層大手筆投資!」(攝影/王建發)

朱志洋表示,雖然他也認同位居工具機產業鏈上游的控制器、主軸、刀庫、螺桿/線軌、交換工作檯、冷卻器、排屑裝置等零組件所占成本與技術關聯度較高,曾考慮過垂直整合模式,但最終還是決定工具機廠比較適合採取水平整合模式併購。


主因便是目前台灣單一零組件廠商或可供應國內外上百家企業,友嘉僅占其營收10~30%左右。但在接受併購後,卻可能反而受到其他工具機同業中斷往來或防止技術外流,導致生意「變小了」,等於未蒙其利先受其害,也不符合當初併購是為了「做大做強」的本意,且經過他長年併購海外高階工具機品牌大廠發現,國際大廠通常都採取自製關鍵零組件策略也不對外銷售,從而培養客戶信任。也讓他逆向思考:「該如何引進友嘉在海外與兩岸在關鍵零組件技術和生產優勢的果實,又不會衝擊現有生態模式?」


全球在地化深耕布局 掌握工具機、SI雙核心價值

朱志洋進一步分析,由於目前全世界尚無工具機廠商可透過龍門/立/臥式加工中心機或車床等單項產品,就能涵蓋所有產業應用需求,所以必須因應各國固有造船、能源、汽車、3C等產業環境及周邊配套廠商有別,為客戶需求量身打造,從而塑造出不同工具機產業生態系。例如台灣廠商便受惠於中衛體系塑造的周邊配套完整,強項在於立式加工中心機,但臥式加工中心機、車床相對較弱,便難與日、韓大廠競爭。


但友嘉集團的優勢便在於除了既有台灣工具機品牌之外,還能善用全球分工策略,成為現今唯一可橫跨多國、不同產業領域,又能保有在地競爭力的特例。包含在歐美先進大國的瑞士以鐘錶、光學產業聞名;德國則以供應生產Mercedes-Benz、BMW、Audi等名車的引擎、變速箱等配套廠商為主;另有義大利、法國,依附Airbus體系建構的航太、軍工產業;以及美國Boeing與GM、Ford等大廠主導的汽車、航太產業,都已藉併購當地知名品牌工具機大廠而順利切入供應鏈 ; 南韓以供應造船、半導體產業為主;日本則用於一般工業、汽車模具及零組件產業居多。


朱志洋表示,截至今年9月將在漢諾威舉行的歐洲工具機大展(EMO),友嘉每屆幾乎都以單一集團抗衡舉國之力,例如在今年EMO攤位規模排名第五,領先西班牙、美國、南韓、中國大陸等國;同時包下整館,分為8大專區:電動/燃油汽車、航太、3C、醫療、能源、軌道運輸、模具、5G及工業4.0未來工廠,並將其中所有產線設備連網,來呈現其獨步全球,可針對不同產業的Turnkey整合優勢,且與現今SI系統整合商最大差別,在於前者通常只是統包各家公司的不同設備、夾治具等產品。唯友嘉旗下的MAG品牌,不僅也可扮演類似角色,提供汽車製造廠內整線生產設備;且有80%核心皆屬自家設備,以工具機為核心的每筆訂單價值約3,000~5,000萬或上億歐元。


朱志洋指出,畢竟友嘉至今光是併購的工具機製造廠,便已涵括11國、37家以上品牌,今年9~10月還將陸續啟用印度2廠及大陸鄭州廠。其中不乏百年大廠因長期服務知名企業,涉及不同產業的研發、製造、銷售、服務等領域,得以歐系品牌為後盾,提供戰情室、私有雲、軟硬體等產品,進軍規模大小不一的系統整合市場。


但他不忘強調:「友嘉集團在該領域的主要獲利來源並非SI,而是工具機!」朱志洋進一步說明,目前一條價值5,000萬歐元的整廠Turnkey產線占最大比例金額,還是來自於核心設備約3,000~3,500萬,其他1,500萬歐元才屬於周邊整合系統,且與傳統機械製造廠商須藉軟體、自動化加值的路線不同,友嘉因受惠於背後有歐系品牌支持,既可避免被客戶定位為台灣品級價格,相同機種售價可提高5倍以上;且有部份歐系機種移至台灣生產,並由歐洲原廠提供原始設計,來台監督生產流程及零組件精度、可靠度均符合標準後,成本可大幅降低六成以上,得以同步提升在微笑曲線製造、品牌兩端價值。


即使近年來中美貿易戰、科技冷戰烽火連天,短期內仍不致於波及工具機產業,但未來勢必會直接衝擊汽車、3C等終端產業客戶或大陸台商而延遲下單採購進度,尤其是最為倚賴中、美三角貿易的台灣與出口大陸為主的歐洲市場,恐受連累最深。朱志洋強調:「友嘉集團由於早已布局歐美亞洲市場充分在地化,相信只要企業調配產能的彈性夠強,即使關稅再高也無妨,甚至可藉這波轉單受益,下一步還將進軍土耳其、俄羅斯、越南、巴西等地布局。」


打造工業4.0可行商業模式 與海內外產學互利育才

此外,針對工業4.0下一步可行的商業模式,友嘉集團內部也在台北成立智慧製造數據服務部門,共編制8~9名碩博士人才,且與海內外ICT廠商Siemens、Bosch、FANUC、Rockwell,與台達、新漢、凌華密切合作。朱志洋認為:「智慧製造本來就應該要打群架,才能真正從底層貫穿雲端生態系。友嘉也在每一層都與策略合作夥伴深度合作,待商業模式成熟後,也不排除對外分割成立新創公司。」



圖3 : 友嘉集團的優勢在於除了既有台灣工具機品牌之外,還能善用全球分工策略,成為唯一可橫跨多國、不同產業領域,又能保有在地競爭力的特例。(攝影/陳念舜)
圖3 : 友嘉集團的優勢在於除了既有台灣工具機品牌之外,還能善用全球分工策略,成為唯一可橫跨多國、不同產業領域,又能保有在地競爭力的特例。(攝影/陳念舜)

並為了培養所需工業4.0跨領域人才,友嘉集團除了已在大陸分別成立杭州、鄭州友嘉機電學院,皆由集團幹部擔任主要講師,並提供豐厚獎學金和畢業後即有工作機會之外。近年來也開始與台灣的虎尾、中興等科技大學深入產學合作,包含與虎尾科技大學共同規劃成立「友嘉實業集團國際先進裝備製造產業學院」,畢業學生通過語文測驗後,即可選擇到德國、瑞士等子公司實習一年,友嘉集團還為此打造實習專用工廠,而非建教合作;加上提供每人每日600歐元生活費與住宿,安排年薪450~500萬歐元幹部一對一專人指導,總計一年在每位學生身上投注約600萬歐元。


同時向下扎根高中職教育體系,每年與勞動部勞動力發展署共同主辦全國高工職工具機實作競賽,將獲得首獎金牌得主送到德國實習3週,以全盤改變觀念。朱志洋強調:「天下沒有白吃的午餐,培養人才勢必須從基層大手筆投資!」


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